Analisis Internal

I.                   PENGERTIAN ANALISIS INTERNAL

Analisis internal adalah analisi yang dilakukan terhadap kekuatan serta kelemahan sebuah perusahaan atau organisasi. Kekuatan perusahaan berarti dimana sebuah perusahaan dapat memanfaatkan serta dapat memenuhi target pasar. Dan yang dimaksud dengan kelemahan adalah dimana perusahaan mengalami keterbatasan dalam memenuhi target pasar.

II.                PENDEKATAN ANALISIS INTERNAL TRADISIONAL (SWOT)

SWOT merupakan alat untuk menganalisis internal secara tradisional, yang terdiri dari :

a.       Strengh

Strengh adalah kekuatan yang dimiiki oleh perusahaan.

b.      Weakmess

Weakness adalah kelemahan yang ada ada sebuah perusahaan.

c.       Opportunity

Opportunity adalah kesempatan atau peluang yang ada dihadapan sebuha perusahaan.

d.      Threat

Threat adalah ancaman yang dihadapi oleh sebuah perusahaan.

            Diagram analisi SWOT :

                  Kesimpulan analisis SWOT :

a.       Strategi Kekuatan dan Kesempatan ( S – O )

Gabungan di sini memanfaatkan kekuatan serta kesempatan, sehingga perusahaan atau organisasi dapat memanfaatkan semaksimal mungkin kesempatan yang ada.

b.      Strategi Kelemahan dan Kesempatan ( W – O )

Gabungan antara kelemahan dan kesempatan. Dapat dicontohkan bahwa perusahaan yang dinilai memiliki kelemahan, akan tetapi terdapat kesempatan yang ada, maka perusahaan tersebut dapat berkolaborasi dengan perusahaan tersebut agar dapat memanfaatkan kesempatan tersebut.

c.       Strategi Kekuatan dan Ancaman ( S – T )

Gabungan antara ancaman dengan kekuatan berarti perusahaan yang memiliki ancaman tertentu dapat dihadapi dengan menggunakan kekuatannya.

d.      Strategi Kelemahan dan Ancaman ( W – T )

Gabungan ini adalah yang paling buruk, karena perusahaan memiliki ancaman yang tinggi serta tidak bisa menghadapi karena perushaan juga memiliki kelemahan yang mencolok pula.

Keterbatasan analisis SWOT :

1.      Analisis SWOT dapat terlalu menekankan kekuatan internal dan menganggap remeh ancaman internal.

Para pembuat strategi di setiap perusahaan harus tetep waspada terhadap strategi yang didasarkan pada apa yang dapat dilakukan dengan baik oleh perusahaan tanpa mempertimbangkan dampak lingkungan eksternal terhadap kekuatan tersebut.

2.      Analisis SWOT dapat bersifat statis dan beresiko mengabaikan kondisi yang berubah.

Nasihat yang sering diberikan berkaitan dengan gagalnya proses perencanaan adalah bahwa rencana merupakan peristiwa sesaat yang perlu dilengkapi, dankemudian dipindahkan ketempatnya di rak seorang manager sementara ia mengerjakan actual perusahaan. Jadi, tidak mengherankan bahwa para kritisi analisis SWOT, dengan alas an yang bagus, memperingati bahwa analisis tersebut merupakan pandangan sesaat mengenai situasi yang berubah atau bergerak.

3.      Analisis SWOT dapat terlalu menekankan pada satu kekuatan atau elemen strategi.

4.      Suatu kekuatan tidak selalu menjadi sumber keunggulan kompetitif. Suatu usaha atau perusahaan harus mempunyai beberapa kekuatan substansial di samping kekuatan untuk keunggulan kompetitif selain itu keunggulan kompetitif haris bisa berkesinambungan dengan kekuatan-kekuatan lain.

Analisis SWOT merupakan suatu pndekatan tradisional yang sudah lama digunakan oleh pera pembuat strategi untuk melakukan analisis internal. Secara umum analisis ini menawarkan usaha umum untuk menilai kapabilitas internal dengan memperti,bangkan faktor eksternal, terutama peluang dan ancaman utama. Analisis SWOT  ini memiliki keterbatasan yang harus dipertimbangkan jika akan digunakan sbagai landasan sebagai proses pengambilan keeputusan strategis perusahaan. Pendekatan lain terhadap analisis internal yang muncul sebagai untuk menambah ketajaman dan kedalaman pada identifikasi dari keunggulan kompetitif atas nama perusahaan dapat membangun strategi perushaan yang berhasil adalah analisis rantai nilai.

III.             ANALISIS RANTAI NILAI

Michael E. Porter untuk menganalisis perusahaan secara internal mengembangkan alat analisis yang disebut analisis rantai nilai (value chain). Pendekatan ini merupakan cara memandang secara sistematik perusahaan melayani pelanggannya.

Sebuah rantai nilai adalah rangkaian kegiatan untuk operasi perusahaan dalam industri yang spesifik. Unit bisnis adalah tingkat yang sesuai untuk pembangunan rantai nilai, bukan tingkat divisi atau tingkat korporasi. Produk melewati semua rantai kegiatan dalam rangka, dan pada setiap aktivitas nilai keuntungan beberapa produk. Rantai kegiatan memberikan produk-produk nilai tambah dari jumlah nilai tambah dari semua kegiatan. Hal ini penting untuk tidak mencampur konsep rantai nilai dengan biaya yang terjadi di seluruh kegiatan.

Rantai nilai mengkategorikan aktivitas umum nilai tambah dari sebuah organisasi. Kegiatan utama mencakup: logistik masuk, operasi (produksi), logistik keluar, pemasaran, dan penjualan (permintaan), dan jasa (pemeliharaan). Kegiatan dukungan meliputi: manajemen infrastruktur administratif, manajemen sumber daya manusia, teknologi (R & D), dan pengadaan. Biaya dan value drivers diidentifikasi untuk setiap aktivitas nilai.

a.       Aktivitas Primer

·      Inbound Logistics (logistik ke dalam), dihubungkan dengan menerima, menyimpan, dan menyebarkan input-input ke produk. Termasuk di dalamnya penanganan bahan baku, gudang dan kontrol persediaan.

·      Operations (operasi), segala aktivitas yang diperlukan untuk mengkonversi input-input yang disediakan oleh logistik masuk ke bentuk produk akhir. Termasuk di dalamnya permesinan, pengemasan, perakitan, dan pemeliharaan peralatan.

·      Outbound Logistik (logistik ke luar), aktivitas-aktivitas yang melibatkan pengumpulan, penyimpanan, dan pendistribusian secara fisik produk final kepada para pelanggan. Meliputi penyimpanan barang jadi di gudang, penanganan bahan baku, dan pemrosesan pesanan.

·      Marketing and Sales (pemasaran dan penjualan), aktivitas-aktivitas yang diselesaikan untuk menyediakan sarana yang melaluinya para pelanggan dapat membeli produk dan mempengaruhi mereka untuk melakukannya. Untuk secara efektif memasarkan danmenjual produk, perusahaan mengembangkan iklan-iklan dan kampanye professional, memilih jaringan distribusi yang tepat, dan memilih, mengembangkan, dan mendukung tenaga penjualan mereka.

·      Service (pelayanan), aktivitas-aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan atau memelihara nilai produk. Perusahaan terlibat dalam sejumlah aktivitas yang berkaitan dengan jasa, termasuk instalasi, perbaikan, pelatihan, dan penyesuaian.

b.      Aktivitas Pendukung

·      Procurement (pembelian/pengadaan), aktivitas-aktivitas yang dilakukan untuk membeli input-input yang diperlukan untuk memperoduksi produk perusahaan. Input-input pembelian meliputi item-item yang semuanya dikonsumsi selama proses manufaktur produk.

·      Technology development (pengembangan teknologi), aktivitas-aktivitas yang dilakukan untuk memperbaiki produk dan proses yang digunakan perusahaan untuk memproduksinya. Pengembangan teknologi dapat dilakukan dalam bermacam-macam bentuk, misalnya peralatan proses, desain riset, dan pengembangan dasar, dan prosedur pemberian servis.

·      Human resources management (manajemen sumber daya manusia), aktivitas-aktivitas yang melibatkan perekrutan, pelatihan, pengembangan, dan pemberian kompensasi kepada semua personel.

·      Firm infrastructure (infrastruktur perusahaan) atau general administration (administrasi umum), infrastruktur perusahaan meliputi aktivitas-aktivitas seperti general management, perencanaan, keuangan, akuntansi, hukum, dan relasi pemerintah, yang diperlukan untuk mendukung kerja seluruh rantai nilai melalui infrastruktur ini, perusahaan berusaha dengan efektif dan konsisten mengidentifikasi peluang-peluang dan ancaman-ancaman, mengidentifikasi sumber daya dan kapabilitas, dan mendukung kompetensi inti.

Michael E. Porter (1998:43-44) menjelaskan mengenai tipe aktivitas. Dalam setiap kategori aktivitas primer dan pendukung, terdapat tiga tipe aktivitas yang memainkan peranan yang berbeda dalam keunggulan kompetitif:

1.    Langsung

Aktivitas yang secara langsung terlibat dalam menciptakan nilai kepada pembeli, seperti perakitan, bagian mesin, operasi tenaga penjualan, periklanan, desain produk, rekrutmen, dll.

2.      Tidak Langsung

Aktivitas yang memungkinkan untuk melakukan aktivitas langsung secara terus menerus, seperti pemeliharaan, penjadwalan pengoperasian fasilitas, tenaga administrasi penjualan, administrasi penelitian, catatan vendor.

3.      Jaminan Kualitas

Aktivitas yang menjamin kualitas kegiatan lain, seperti pemantauan, inspeksi, pengujian, meninjau, memeriksa, menyesuaikan dan pengerjaan ulang. Jamina kualitas tidak identik dengan manajemen mutu, karena banyak aktivitas nilai memberikan kontribusi terhadap kualitas.

IV.             METODE ANALISIS RANTAI NILAI (VALUE CHAIN)

a.      Metode analisis value chain meliputi langkah-langkah sebagai berikut:

1.      Identifikasi value chain industri, pembebanan cost, pendapatan dan aset untuk nilai aktivitas

Langkah ini harus dilakukan dengan ide untuk mendapatkan competitive advantage. Penilaian competitive advantage tidak dapat diuji sepenuhnya pada level industri secara keseluruhan. Value chain suatu industri dibagi dalam aktivitas yang berbeda sehingga starting point analisis kos didefinisikan dalam value chain industri kemudian menetapkan kos, pendapatan dan aset dalam berbagai nilai aktivitas. Aktivitas ini untuk membangun blok perusahaan dalam industri untuk manciptakan produk yang bernilai bagi pembeli. Aktivitas-aktivitas harus diisolasi dan dipisahkan jika sesuai dengan kondisi-kondisi berikut. Aktivitas-aktivitas tersebut menggambarkan persentase yang signifikan dengan kos operasional, perilaku kos ak-tivitas (cost driver) berbeda, aktivitas-aktivitas tersebut dilakukan oleh kompetitor dalam cara yang berbeda.

Setelah mengidentifikasi value chain, cost operasional, pendapatan dan aset harus dibebankan pada nilai aktivitas secara individual. Untuk nilai aktivitas intermediate, pendapatan harus ditetapkan dengan menyesuaikan harga transfer internal dengan harga pasar.

2.      Mendiagnosis Cost Driver

Dalam akuntansi manajemen konvensional fungsi utama suatu cost driver adalah volume output. Konsep kos berhubungan dengan volume input, kos tetap versus kos variabel, kos rata-rata versus kos marginal, kos volume analisis profit, analisis break event, budget fleksibel, dan margin kontribusi. Dalam rerangka kerja value chain sangat berbeda, volume output  dipandang untuk menangkap sejumlah kccil variasi perilaku biaya. Oleh karena itu, biasanya digunakan cost driver multiple, yaitu cost driver yang berbeda untuk berbagai nilai aktivitas yang berbeda. Cost driver dibagi dalam dua kategori, yaitu struktural cost driver dan executional cost driver.

b.      Structural Cost Driver

Structural cost driver ditetapkan dari pilihan perusahaan tentang struktur ekonomi yang mendasarinya. Pilihan tersebut diturunkan dari posisi kos untuk berbagai kelompok  produk yang ditawarkan. Ada lima pilihan strategi yang harus dibuat perusahaan tentang struktur ekonomi yang mendasari, yaitu sebagai berikut.

·         Scale

Berapa ukuran investasi dalam manufakturing, research and development, dan marketing resources?

·         Scope

Bagaimana tingkat integrasi secara vertikal (integrasi horizontal lebih berhubungan dengan skala)?.

·         Experience

Berapa banyak waktu yang dibutuhkan perusahaan pada masa yang lalu dan apakah masih bisa dilakukan dalam waktu yang sama untuk saat ini?.

·         Technology

Proses teknologi apa yang digunakan dalam masing-masing tahap value chain perusahaan?

·         Complexity

Seberapa luas lini produk atau jasa yang akan ditawarkan pada konsumen?

c.       Executional Cost Driver

Executional cost driver diturunkan dari posisi kos perusahaan yang meliputi hal-hal berikut.

·         Work force involvement (participation): apakah pekerjaan ditekankan untuk perbaikan yang terus menerus (kaizen di Jepang)?

·         Total quality management (TQM): apakah pekerjaan ditekankan untuk kualitas produk total?

·         Capacity utilization : bagaimana pilihan skala untuk memaksimalkan plant construction ?

·         Plant lawut efficiency: seberapa efisien plant's layout saat ini dibandingkan dengan standar yang ada?

·         Product configuration: apakah desian produk efektif?

·         Linkages with suppliers or customers: apakah hubungan dengan suplier dan konsumen sesuai dengan rantai nilai perusahaan?

V.                MENILAI RANTAI NILAI

Ketika rantai nilai di dokumentasikan, para manajer perlu mengidentifikasikan aktifitas yang penting bagi kepuasan pembeli dan keberhasilan pasar. Aktifitas tersebut adalah aktifitas yang perlu mendapat perhatian khusu dalam analisis internal. Terdapat tiga pertimbangan dalam tahap analaisis rantai nilai ini;

1. Pertama, misi utama perusahaan perlu mempengaruhu pilihan aktifitas yang akan diteliti secara rinci oleh manajer. Jika perusahaan tersebut terfokus menjadi penyadia sebagai biaya rendah,perhatian manajemen terhadap penurunan biaya harus sangat terlihat.selain itu,jika misi perusahaan didasarkan pada komitmen terhadap diferensasi,para manajer perusahaan harus mengeluarkan lebih banyak uang untuk aktifitas yang menjadi kunci diferensiasi.

2. kedua, sifat dari rantai nilai dan  relative pentingnya aktifitas-aktifitas dalam rantai nilai tersebut bervariasi dari satu industri ke industri lain.

3. ketiga, relative pentingnya aktifitas nilai sapat bervariasi sesuai dengan posisi perusahaaan dalam system nilai yang lebih luas yang mencakup rantai nilai dari para pemasoknya di hulu serta pelanggan atau rekanan di hilir yang terlibat dalam penyediaan produk atau jasa bagi para pemakai akhir.

Porter dalam Dess, Lumpkin, Taylor (2004:69) menjelaskan beberapa faktor-faktor yang dapat dipertimbangkan dalam menilai aktivitas primer.

a.       Inbound Logistik

 Operasi Logistik Pemasaran Outbound dan Jasa Penjualan  Lokasi fasilitas distribusi untuk meminimalkan waktu pengiriman. Baik material dan sistem pengendalian persediaan. Sistem untuk mengurangi waktu untuk mengirim "kembali" untuk meningkatkan efisiensi operatins untuk bahan yang masuk. Operasi pabrik yang efisien untuk meminimalkan biaya. Sesuai tingkat otomatisasi di bidang manufaktur. Kualitas produksi sistem kontrol untuk mengurangi biaya dan meningkatkan kualitas.

Tanaman yang efisien tata letak dan desain alur kerja. Pengiriman yang efektif proses untuk menyediakan pengiriman cepat dan meminimalkan kerusakan. Efisien selesai proses pergudangan barang. Pengiriman barang dalam ukuran lot yang besar untuk meminimalkan biaya transportasi. Kualitas material handling peralatan untuk meningkatkan memetik pesanan. Bermotivasi tinggi dan kompeten tenaga penjualan. Inovatif pendekatan untuk promosi dan iklan. Seleksi dari kebanyakan saluran distribusi yang tepat. Tepat identifikasi segmen pelanggan dan kebutuhan.  Strategi penetapan harga yang efektif. Efektif menggunakan prosedur untuk mengumpulkan umpan balik pelanggan dan bertindak atas informasi. Cepat tanggap terhadap kebutuhan pelanggan dan keadaan darurat. Kemampuan untuk memberikan suku cadang yang diperlukan. Efektif manajemen suku cadang dan persediaan peralatan. Kualitas tenaga pelayanan dan pelatihan yang berkelanjutan. Sesuai garansi dan kebijakan jaminan.  

b.      Administrasi Umum

 Sistem perencanaan yang efektif untuk mencapai tujuan-tujuan dan sasaran. Kemampuan manajemen puncak untuk mengantisipasi dan bertindak atas tren lingkungan dan kejadian penting. Kemampuan untuk mendapatkan dana murah untuk belanja modal dan modal kerja. Baik hubungan dengan kelompok pemangku kepentingan yang beragam. Kemampuan untuk mengkoordinasikan dan mengintegrasikan seluruh kegiatan "sistem nilai". Sangat terlihat untuk menanamkan budaya organisasi, reputasi, dan nilai-nilai. Manajemen Sumber Daya Manusia Efektif merekrut, pengembangan, dan mekanisme retensi bagi karyawan. Kualitas hubungan dengan serikat pekerja.

Kualitas lingkungan kerja untuk memaksimalkan kinerja karyawan secara keseluruhan dan meminimalkan absensi. Reward dan program insentif untuk memotivasi semua karyawan. Pengembangan Teknologi Efektif penelitian dan kegiatan pembangunan untuk proses dan inisiatif produk. Positif kolaboratif hubungan antara R & D dan departemen lainnya.

c.       State-of-fasilitas seni dan peralatan.  

Budaya untuk meningkatkan kreativitas dan inovasi.  Kualifikasi profesional yang sangat baik personil. Kemampuan untuk memenuhi tenggat waktu kritis. Pembelian Pengadaan input bahan baku untuk mengoptimalkan kualitas dan kecepatan, dan untuk meminimalkan biaya terkait. Pengembangan kolaboratif "menang-menang" hubungan dengan pemasok. Efektif prosedur untuk membeli iklan dan layanan media. Analisis dan pemilihan input sumber alternatif untuk mengurangi ketergantungan pada satu pemasok. Kemampuan untuk membuat sewa yang tepat terhadap keputusan membeli.

Porter dalam Dess, Lumpkin, Taylor (2004:73) menjelaskan beberapa faktor-faktor yang dapat dipertimbangkan dalam menilai aktivitas pendukung.

Berbagai teknologi yang digunakan pada kedua aktivitas nilai utama dan aktivitas pendukung:

a.       Inbound Logistics Technologies

-          Transportasi

-          Bahan penanganan

-          Bahan penyimpanan

-          Komunikasi

-          Pengujian

-          Sistem Informasi

b.      Operasi Tekhnologi

-          Proses

-          Bahan

-          Mesin perkakas

-          Bahan penanganan

-          Kemasan

-          Pemeliharaan

-          Pengujian

-          Desain Bangunan & operasi

-          Sistem Informasi 

c.       Outbound Logistik Tekhnologi

-          Transportasi

-          Bahan penanganan

-          Kemasan

-          Komunikasi

-          Sistem Informasi

d.      Pemasaran & Penjualan Tekhnologi

-          Media

-          Audio / video

-          Komunikasi

-          Sistem Informasi

e.       Layanan Tekhnologi

-          Pengujian

-          Komunikasi

-          Sistem Informasi

    

VI.             PANDANGAN BERBASIS SUMBER DAYA ATAS PERUSAHAAN

            Pandangan berbasis sumber daya atas perusahaan ( resource based view RBV ) dari suatu perusahaan RBV merupakan metode untuk menganasilis dan mengidentifikasikeunggulan strategi suatu perusahaan yang didasarkan pada tinjauan terhadap kombinasi dari aset , keahlian, kapabilitas  dan aset tak berwujud yang spesial sebagai suatu organisasi. Asumsi yang mendasari RBV  adalah bahwa perusahaan berbeda secara fundamental karena setiap perusahaan memiliki “kumpulan” sumber daya yang unik berupa aset berwujud dan tidak berwujud serta kapabilitas organisasi untuk memanfaatkan aset tersebu. Tiap perusahaan mengembangkan kompetisi dari sumber-sumber daya ini dan ketika telah berkembang kompetisi dari sumber-sumber daya ini ketika telah dikembangkan dengan baik, kompetisi ini menjadi sumber keunggulan kompetitif perusahaan. Sebagai contoh coca-cola versus pepsi ,erupakan situasi kompetitif yang dapat di lihat oleh smua orang. Para analisi saham yang memperlihatkan kedua perusahaan tersebut sering kali menyimpulkan bahwa coke adalah pemenang. Mereka mengutip keunggulan coke dalam balaset berwujud dapat terlihat dari gedung, fasilitas pembotolan, komputerisasi, kas dan seterusnya. Serta aset tak berwujud seperti reputasi, merek budaya persaingan yang ketat, sistem bisnis global dan lain-lain. Mereka menyatakan bahwa coke lebiunggl daripasa pepsi dalam beberapa kapabilit untuk mengunakan aset ini secara efektif, mengelola distribusi secara global merupakan beberapa keunggulan yang sering kali disebutkan. Keptusan coke untuk membeli waralaba yang lemah dan secara teratur berinvestasi atau membeli lokasi pabrik pembotolan baru di seluruh  dunia telah memberikan coke keunggulan kompetitif yang menurut para analisis hanya dapat dapat disaingi oleh pepsi paling tidak sepuluh tahun lagi. Strategi coke selama 15 tahun terakhir sebagai yang didasar pada identifikasi dari sumber daya ini dan pengembangannya menjadi kompetisi yang unik. Keunggulan kompetisi yang berkesinambungan.

VII.          TIGA SUMBER DAYA UTAMA : ASET BERWUJUD, ASET TIDAK BERWUJUD. DAN KAPABILITAS ORGANISASI.

            Aset berwujud mencakup fasilitas produksi ,bahan baku sumber daya keuangan dan komputer aset berwujud merupakan sarana fisik dan keuangan yang digunakan suatu perusahaan untuk menyediakan nilai bagi pelanggan. Aset tak berwujud ( intangible asset ) merupakan sumber daya seperti merek, reputasi perusahaan, moral organisasi, pemahaman teknik, paten dan merek dagang, serta akumulasi pengalaman dalam organisasi meski bukanlah aset yang dapat disentul atau dilihat, aset-aset ini sering kali penting dalam menciptakan keunggulan kompetitif. Kapanilitas organisasi ( organizational capabilities ) bukan merupakan input khusus seperti aset berwujud atau tidak berwujud, melainkan keahlian kapabilitas dan cara untuk menggabungkan aset, tenaga kerja dan proses yang digunakan oleh suatu perusahaan untuk mengubah input menjadi output.

VIII.       APA YANG MEMBUAT SUMBER DAYA BERNILAI ?

            Beberapa kriteria RBV sumber daya akan lebih bernilai jika sumber daya tersebut :

1.      Penting untuk dapat memenuhi suatu kebutuhan pelanggan secara lebih baik dibandingkan dengan alternatif lain.

Contoh : dua restauran menawarkan makanan yang serupa, dengan harga yang sama, tetapi satu restoran memiliki lokasi yang lebih dekat dengan perkantoran dibandingkan restoran lainnya. Aset berwujud atau lokasi membantu memnuhi kebutuhan makan siang para pekerja dengan lebih baik dibandingkan dengan pesaingnya. Sehingga menghasilkan laba dan volume penjualan yang lebih besar bagi restoran yang lokasinya lebih dekat. Penting untuk menyadari bahwa sumber daya yang memiliki kontribusi terhadap keunggulan kompetitif superior yang bernilai. Pada saat yang sama, sumber daya yang lain seperti menu restoran dan produk atau tempat parkir khusus merupakan hal yang penting dalam bisnis namun hanya sedikit kontribusi terhadap keunggulan kompetitif karena hal-hal tersebut tidak membantu memenuhi kebutuhan pelanggan secara lebih baik dibanding dengan para pesaing utama perusahaan.

2.      Langka hanya sedikit pihak lain yang memiliki sumber daya atau keahlian setingkat dengan yang anda miliki.

Ketika kelangkaan sumber daya menjadi lebih bernilai. Ketika suatu perusahaan memiliki sumber daya tertentu dan hanya sedikit perusahaan memiliki sumber daya tertentu dan hanya sedikit perusahaan lain yang memilikinya. Sumber daya tersebut penting untuk memenuhi kebutuhan pelanggan , maka sumber daya tersebut dapat menjadi keunggulan kompetitif perusahaan. Kelangkaan fisik mungkin merupakan cara yang paling jelas bagaimana sumber daya dapt memenuhi kriteria ini. Sumber daya alam yang terbatas, lokasi yang unik, keahlian yang sangat langka merupakan jenis-jenis situasi sumber daya yang langka.

            Initasi merupakan sumber daya yang dengan mudah dapat ditiru oleh pesaing halnya menciptakan nilai sementara kelangkaannya hanya untuk waktu yang singkat. Sumber daya tersebut tidak dapat menghasilkan nilai sementara “ kelangkaan “ hanya untuk waktu yang singkat. Sumber daya tersebut tidak dapt menghasilkan keunggulan kompetitif jangka panjang.

            Kelangkaan yang muncul bersamaan dengan ketiadaan imitasi jarang berumur panjang, perusahaan dapat menciptakan kelangkaan sumber daya dengan membuat sumber daya tersebut sulit untuk ditiru, RBV mengidentifikasi empat karakteristik, yang dikenal dengan mekanisme isolasi ( isolation mechanism ) yang membuet sumber daya sulit untuk di imitasi.

·         Sumber daya unik secara fisik adalah tidak mungkin untuk ditiru lokasi real estat yang unik, hak penambangan dan paten merupakan contoh sumber daya yang tidak dapat ditiru.

·         Sumber daya yang dikembangkan secara bertahap sulit untuk ditiru karena panjangnya tahapan yang harus diikuti oleh perusahaan lain untuk menciptakan sumber daya tersebut. Sumber daya ini tidak dapat diperoleh secara instant tetapi harus diciptakan seiring waktu dengan cara yang sering kali sangat mahal dan sulit untuk dipercepat.

·         Ambiguitas penyebab dimana sumber daya sulit untuk ditiru. Hal ini mengacu pada situasi dimana pesaing sulit memahami bagaimana perusahaan menciptakan keunggulan yang dinikmatinya. Para pesaing tidak dapat menentukan dengan tepat apa sumber daya unik yang bernilai atau bagaimana sumber daya dikombinasikan umtuk menciptakan keunggulan kompetitif.sumber daya yang memiliki ambiguitas sering kali menjadi kapasitas organisasi yang berasal dari kombinasi antara aset berwujud dan tak berwujud, budaya, proses dan atribut-atribut, organisasi yang dimiliki oleh perusahaan tersebut.

·         Hambatan ekonomi merupakan sumber untuk mempersulit imitasi. Biasanya melihat investasi modal yang besar dalam bentuk kapasitas untuk menyediakan produk atau jasa disuatu pasar yang sensitif terhadap skala. Hal ini terjadi ketika pesaing memahami sumber daya yang menjadi keunggulan kompetitif dan bahkan mungkin juga kapasitas untuk meniru, namun memilih untuk tidak melakukannya karena ukuran pasar yang terbatas secara realitis tidak dapat mendukung dua pemain dengan ukuran yang sama.

3.      Menghasilkan bagian terbesar dari laba keseluruhan dengan cara dikendalikan oleh perusahaan.

Para pesaing lain di industri “ hiburan “ menghasilkan laba yang serupa dari tawarannya yang bersaing. Misal film, tetapi perusahaan-perusahaan itu sering kali memperoleh laba yang lebih rendah secara substansial karena jumlah yang harus dibayarkan kepada aktor atau sutradara terkenal atau kontribusi hiburan lainnya dianggap merupakan pencipta utama dari nilai film tersebut. Perusahaan-perusahaan yang menghasilkan laba besar dari sumber dayanya ( misal katyawan initi, keahlian, hubungan baik)  yang tidak terkait langsung dengan perusahaan tidak memungkinkan perusahaan tersebut memperole laba dengan mudah.situasi inidapat terjadi ketika suatu perusahaan membentuk usaha patungan dengan perusahaan lain, dan saling berbagi sumber daya, serta laba yang dihasilkan.

4.      Bersifat tahan lama atau berkesinambungan sejalan dengan waktu.

Pada perekonomian global abad ke-21 yang sangat kompetitif, kompetensi dan keunggulan kompetitif unik dapat memudar dengan cepat, sehingga membuat durabilitas menjadi ujian penting terhadap nilai dari sumber daya dan kapabilitas utama. Beberapa pihak yakin bahwa realitas ini membuat visi yang terartikulasi dengan baik dan budaya yang terkait dalam organisasi berpotensi menjadi kontributor. Apa lagi semakin lambat suatu sumber daya terdepresiasi, semakin bernilai sumber daya tersebut.

IX.             Menggunakan Pandangan Berbasis  Sumber Daya dalam analisis Internal

Untuk menggunakan RBV dalam analisi internal, pertama – tama suatu perusahaan harus mengidentifikasi dan mengevaluasi sumber-sumber dayanya untuk menemukan sumber daya yang sesungguhnya menjadi dasar bagi keunggulan kompetitif masa depan. Hal ini membantu dalam :

-          Memecah sumber daya :

Memecah sumber daya menjadi kompetensi – kompetensi yang lebih spesifik dan bukan tetap menggunakan teori yang umum.

 -          Menggunakan perspektif fungsional :

Dengan melihat area – area fungsional yang berbeda dalam perusahaan, pemisahan antara aset berwujud dan tak berwujud serta kapabilitas organisasional yang ada saat ini, dapat mulai mengungkapkan sumber daya yan menciptakan nilai – nilai pentig dan aktifitas yang perlu dianalisis lebih lanjut.

-          Melihat pada proses organisasi dan kombinasi dari sumber daya dan bukan hanya aset atau kababilitas yang terisolasi. Meskipun pemisahan adalah penting. Anda juga harus mengambil sudut pandang kreatif terhadap kompetensi yang dimiliki oleh perusahaan untuk menghasilkan keuntungan kompetitif.

-          Menggunakan pendekatan rantai nilai untuk mengungkapkan kapabilitas, aktifitas, dan proses organisasi yang merupakan sumber daya potensial yang bernilai untuk menghasilkan keunggulan kompetitif.

Ketika sumber daya diidentifikasikan, manajer dapat menerapkan empt kriteria RBV untuk mengungkapkan sumber – sumber daya yang “bernilai”. Tujuan manajer pada titik ini adalah mengidntifikasi sumber daya dan kapabilitas yang bernilai karena memnuhi seluruh atau sebagian dari kriteria yang membuat sumber daya tersebut berharga.

Jika suatu sumber daya menciptakan kemampuan untuk memenuhi kebutuhan unik pelanggan, sumber daya tersebut memliki nilai. Tetapi jika sumber daya tersebut tidak langka atau mudah ditiru maka adalah tidak bijaksana untuk mengembangkan strategi perusahaan berdasarkan sumber daya atau kapabilitas tersebut.

Intinya adalah bahwa dalam menerapkan analisis RBV, sseorang harus memusatkan perhatian pada identifikasi sumber – sumber daya yang mengandung seluruh nilai yang diidentifikasikan dalam empat kriteria tersebut.

Menggunakan RBV, analisis rantai nilai dan analisi SWOT perusahaan dapa dengan cukup pasti memperbaiki kualitas analisis internal yang dilakukan untuk membantu membentuk strategi kompetitif suatu perusahaan. Inti dari keberhasilan setiap teknik adalah kemampuan para pembuat strategi untuk membuat perbandingan yang berarti.

X.                ANALISIS INTERNAL : MEMBUAT PERBANDINGAN YANG BERARTI

Manajer memerlukan standar yang objektif untuk digunakan ketika menilai sumber daya dan aktivitas penghasil nilai internal. Apakah menggunakan pendekatan SWOT , VCA atau RBV para pembuat strategi mengandalkan tiga perspektif dasar ini untuk mengevaluasi bagaimana perusahaannya dapat meningkatkan kapabilitas internalnya.

a.       Perbandingan Dengan Kinerja Masa Lalu

Para pembuat strategi menggunakan pengalaman historis perusahaan sebagai dasar untuk mengevaluasi faktor – faktor internal. Manajer lebih terbiasa dengan kapabilitas dan masalah internal perusahaannya karna mereka sangat terlibat dalam aktifitas keuangan, pemasaran, produksi dan litbang. Oleh karena itu, tidak mengherankan jika penilaian seorang manajer mengenai apakah faktor internal tertentu seperti fasilitas produksi, organisasi penjualan, kapabilitas keuangan, sistem pengendalian, atau karyawan kunci merupakan kekuatan atau kelemahan akan sangat dipengaruhi oleh pengalaman terkait faktor – faktor tersebut.

b.      Penentuan tolak ukur : Perbandingan dengan pesaing

Mengevaluasi kebelanjutan keunggulan terhadap para pesaing utama. Membandingkan cara suatu perusahaan melakukan suatu aktivias denga pesaing atau perusahaan lain yang melakukan hal yang sama. Perusahaan – perusahaan yang sama sering kali memiliki keahlian pasar, sumber daya keuangan, fasilitas, dan lokasi operasi, pengetahuan teknis, citra merek, tingkat integritas, kemampuan manajerial, dan sebagainya yang berbeda. Sumber – sumber daya internal yang berbeda ini dapat menjadi kekuata atau bahkan kelemahan tergantung pada strategi yang dipilih oleh suatu perusahaan. Dalam memilih suatu strategi, manajer seharusnya membandingkan kapabilitas internal utama perusahaan dengan pesainnya shingga dengan demikian mengisolasikan kekuatan dan kelemahan utamanya.

Penentuan tolak ukur ( benchmarking ), atau membandingkan cara perusahaan melakukan suatu aktifitas dengan perusahaan lain yang melakukan hal yang sama, telah menjadi perhatian utama dari para manajer di perusahaan – perusahaan yang memliki komitmen atau kualitas.

c.       Perbandingan dengan Faktor keberhasilan dalam industri

Analisis industri mencakup identifikasi atas faktor – faktor yang berkaitan dengan partisipasi yang berhasil dlam suatu industri. Sebagaimana berlaku untuk metode evaluasi yang telah dibahas sebelumnya, penentuan keberhasilan utama dalam suatu industri dapat menggunakan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan internal suatu perusahaan.

Para menajer dapat mencapai objektivitas dan semangat yang lebih besar ketika mereka mnganalisis sumber daya an kapabilitas internal perusahaannya. Para manajer sering kali memulai analisis internalnya dengan pertanyaan seperti ini , seberapa baik strategi saat ini bekerja? Bagaimana situasi perusahaa saat ini? Apa saja yang menjadi kelemahan dan kekuatan perusahaan ? analisis SWOT merupakan pendekatan tradisional yang telah digunakan selama beberapa dkade untuk membantu menstukturisasikan usaha para manajer dalam mencari jawaban atas pertanyaa tersebut. Sebagai suatu pendekatan logis yang masih digunakan oleh banyak manajer saat ini. Analisi SWOT memiliki keterbatasan yang berkaitan dengan kedalaman analisis dan resiko mengabaikan pertimbangan – pertimbangan yang penting.

XI.             SUMBER-SUMBER DAYA UTAMA LINTAS AREA FUNGSIONAL

1.      Pemasaran

-          Produk atau jasa perusahaan, cakupan lini produk

-          konsentrasi penjualan pada sejumlah kecil produk atau pelanggan

-          kemampuan untuk mengumpulkan informasi yg dibutuhkan mengenai pasar

-          bauran produk – jasa dan potensi ekspansi; siklus hidup dari produk-produk inti

-          keseimbangan laba penjualan dalam produk jasa

-          strategi penetapan harga dan fleksibel penetapan harga

-          prosedur untuk memahami umpan balik dari pasar dan mengembangkan produk, jasa atau pasar baru

2.      Keuangan dan akuntansi

-          kemampuan untuk memperoleh modal produk

-          kemampuan untuk memperoleh modal jangka panjang; rasio utang ekuitas

-          hubungan dengan pemilik,  investor   , dan pemegang menggunakan strategi keuangan alternatif, seperti sewa guna usaha atau jual sewa kembali

-          biaya untuk masuk kepasar baru atau hambatan bagi masuknya pendatang baru

-          pengendalian biaya efektif; kemampuan untuk mengurangi biaya

-          efisiensi dan efektifitas sistem akuntansi  biaya, anggaran dan perencanaan laba

3.      Produksi, operasi dan teknis

-          Biaya dan ketersediaan bahan baku, hubungan dengan pemasok

-          Sistem pengendalian persediaan, perputaran persediaan

-          Lokasi fasilitas, tata letak dan penggunaan fasilitas

-          Efisiensi teknis dari fasilitas dan penggunaan kapasitas

-          Efektivitas dari prosedur pengendalian operasi;  desain; penjadwalan ; pembelian; pengendalian mutu; dan efisiensi

-          Biaya dan kompetensi teknologi relatif trhadap industri dan pesaing

4.      Personalia

-          Siapa yang hubungan  dengan karyawan dibanding kan dengan industri dan pesaing

-          Kemampuan untuk meratakan lapangankerja perputaran karyawan dari tingkat absensi khusus

5.      Manjemen mutu

-          Hubungan dengan pemasok, pelanggan

-          Praktik- praktik internal untuk meningkatkan kualitas produk dan jasa

6.      Manajemen informasi

-          Informasi untuk menangani masalah kualitas; layanan pelanggan

-          Kemampuan individu untuk menggunakan informasi yang tersedia

-          Hubungan dengan pemasok dan pelanggan

7.      Organisasi dan manajemen umum

-          Kemampuan perusahaan dalam mencapai tujuan

-          Sistem pengendalian organisasi secra keseluruha ( efektivitas dan utilitas)

-          Penggunaan prosedur dan teknik sistematis dalam pengambilan keputusan

Menggunakan analisis keuangan

Analisis keuangan adalah alat terpenting untuk menilai kekuatan dari analisis organisasi dalam industri.  Sebenarnya analisis ini digunakan manjer untuk pengambilan keputusan keuangan, investor menggunakan analisis keuangan dengan pertimbangan apakah akan membeli atau menjual saham,  serta kreditor  apakah akan memberi pinjaman atau tidak.

Terdapat 4 kelompok utama rasio keuangan:

1.      Rasio likuiditas

Rasio likuiditas digunakan sebagai indikator atas kemampuan perusahaan untuk memenuhi kewajiban jangka pendeknya.kewajiban ini mencakup utang jangka pendek, termasuk bagian utang jangka panjang yang jatuh tempo. Aset lancar bergerak melalui siklus kas normal dari persediaan-persediaan piutang – kas. Kas ini digunakan perusahaan untuk mengurangi atau melunasi kewajiban lancarnya. Rasio likuiditas terkenal adalah rasio lancar: aset lancar dibagi kewajiban lancar.

                Aset lancar

             Kewajiban lancar          

2.      Rasio pengungkit

Rasio pengungkit mengidentifikasikan sumber- sumber modal suatu perusahaan- pemilik atau kreditor luar. Istilah pengungkit mengacu pada fakta bahwa menggunakan modal dengan beban bungan tetap akan meningkatkan laba atau rugi berkaitan dengan ekuitas para pemegang saham biasa. Rasio paling sering digunakan adalah total utang dibagi total aset.

                     Total utang

                       Total aset

3.      Rasio aktivitas

Rasio aktivitas mengidentifikasi seberapa efektif suatu perusahaan menggunakan sumber dayanya. Melalui perbandingan antara pendapatan dengan sumber daya yang digunakan untuk menghasilkan adalah mungkin untuk menentukan efisiensi operasi.